霍尼韦尔董事长兼首席执行官 Vimal Kapur 阐述了公司拆分为三家独立公司的战略决策，其核心是为了更好地抓住航空航天市场的强劲增长和人工智能带来的机遇。他认为，AI 将为工业自动化叠加一个“智能层”，这并非为了取代人类，而是为了赋能员工、弥补日益严重的技能短缺，并为客户创造新的经济价值。Kapur 强调，这一转变是在公司处于强势地位时主动进行的，旨在通过简化和专注，为未来的增长奠定基础，同时应对地缘政治、供应链和全球竞争带来的挑战。
职业起点与运营经验
Vimal Kapur 的职业生涯始于 1989 年，当时他加入了霍尼韦尔在印度的一家初创合资企业。从零收入开始建立公司的经历，让他获得了宝贵的实践经验。
- 多元化的业务领导经验： 在成为 CEO 之前，Kapur 曾负责过三个截然不同的业务部门：
- 过程解决方案： 为能源行业（如炼油厂、石化厂）提供复杂的自动化系统。
- 建筑技术： 为医院、机场、数据中心等各类建筑提供自动化解决方案。
- 高性能材料与技术： 为能源公司提供将一种分子转化为另一种分子的核心技术。
这段在不同市场和业务模式下的实践经验，为他后来担任 CEO 应对复杂局面打下了坚实基础。他认为，处理实际业务问题所获得的经验，与正规教育同等重要。
从统一到拆分：霍尼韦尔的战略演变
霍尼韦尔的文化和战略在过去几十年中不断演变。从早期合并后的“一个霍尼韦尔”整合心态，到后来的数字化和卓越运营，再到如今转向更加注重外部市场和客户的增长文化。
Kapur 在担任 CEO 后，面对两大外部驱动因素，开始重新思考公司的结构：
- 航空航天周期的强劲复苏： 航空业需求旺盛，为相关业务带来巨大机遇。
- 人工智能的兴起： AI 开始重新定义自动化行业。
“问题是我们必须真正问自己，如果我们必须简化公司，而这两个外部驱动因素同时发生……我们应该作为一个公司来做，还是以不同的结构来做？”
经过分析，公司得出结论，将公司拆分为三家独立的、更专注的公司是最佳选择：
- 霍尼韦尔自动化 (Honeywell Automation): 专注于建筑、能源和工业设施的自动化，市场规模巨大。
- 霍尼韦尔航空航天 (Honeywell Aerospace): 成为航空航天领域的领导者，业务涵盖发动机、航电系统、雷达、导航等。
- Solstice 先进材料: 一家纯粹的化学品公司，专注于制冷剂等产品。
这一决策旨在让每个业务板块都能更灵活、更专注地抓住各自市场的增长机会。
AI：为自动化叠加“智能层”
Kapur 强调，AI 在工业领域的应用与大众认知有所不同。它不是简单地取代人力，而是为现有的自动化系统增加一个“智能层”。
- 解决知识流失： 传统的自动化系统需要人工处理异常情况。当经验丰富的员工退休时，他们的知识也随之流失。AI 可以捕捉和系统化这些隐性知识。
- 赋能员工： AI 可以为新员工提供决策支持，例如“当这种情况发生时，十次中有九次这样做是有效的”，从而让他们更快地胜任工作，而不是从零开始。
- 应对技能短缺： 工业领域正面临全球性的熟练工人短缺问题。AI 能够提高现有人员的效率和能力，是对这一挑战的有效回应。
“自动化系统仍然存在，智能层位于其之上。它通过保留自身能力，使自动化系统在功能上变得更好。”
一个具体的例子是，通过将数百家快餐店连接到统一的运营系统，并利用 AI 分析能源使用情况，霍尼韦尔帮助客户实现了 30% 至 40% 的能源节约。这证明了 AI 在创造实际经济价值方面的潜力。
全球挑战与机遇
在动荡的全球环境中，霍尼韦尔通过成熟的流程来应对地缘政治、关税和供应链等挑战。
- 本地化生产： 公司长期奉行“为本地市场在本地生产”的策略，在美国、欧洲和中国都设有工厂，减少了对长途运输的依赖。
- 供应链挑战： 尽管如此，公司仍无法完全控制全球化的零部件供应链。例如，电池等关键部件仍需从韩国等地采购。
- 国防需求上升： 全球国防预算的增加为霍尼韦尔的航空航天业务带来了巨大的增长机会，该业务约有 40% 来自国防领域。
- 中美竞争： Kapur 认为，美国应专注于其具有领先优势的领域，如 AI 和量子计算，并有耐心地重建半导体、制药等关键领域的供应链。他强调，这种重建需要 5 到 10 年的时间，需要有战略性的耐心。